Borderless

13 December 2019

Vakbondswerk aan de basis

‘Versterken van de bond op de werkvloer, dat is een centraal punt. Dat doe je door te zorgen dat je als bond op het bedrijf aanwezig ben’, zei Ger Geldhof, kaderlid van de Abvakabo-FNV bij het Amsterdamse GVB, in Grenzeloos nr. 108. Maar hoe doe je dat? Om daar achter te komen zal in de komende nummers van Grenzeloos een serie gesprekken met vakbondsactivisten over hun ervaringen verschijnen. Als eerste in deze serie Patrick van Klink, werkzaam bij Unilever in Rotterdam.

‘Twee dingen zijn van belang’, zo begint Patrick, al dertig jaar kaderlid bij het Unileverbedrijf Van den Berg; ‘In de eerste plaats dat je je altijd realiseert dat het om mensen gaat, dat je daar tussen in staat, weet wat er speelt en niet de papieren werkelijkheid in laat slepen. En in de tweede plaats: dat je goed weet wat je wil, dat je als kadergroep prioriteiten stelt en je de ontwikkelingen volgt. Niet alleen in je bedrijf maar ook daar buiten. Die twee zaken moet je combineren. Je kan niet alleen afgaan op wat de mensen willen en vinden en je moet je zeker niet beperken tot het reageren op de plannen van het bedrijf. Dan laat je je agenda door de bedrijfsleiding bepalen en loop je steeds achter de zaken aan.’
Veranderingen
Het vakbondswerk bij een bedrijf als Van den Berg is in de tijd dat Patrick er werkt enorm veranderd. ‘Vroeger speelde de bond een veel belangrijkere rol bij allerlei kleinere puntjes. Natuurlijk waren we veel bezig met arbeidsvoorwaarden en eens in de twee jaar waren er de CAO onderhandelingen, waarbij het ging om arbeidstijdverkorting, een beter loon of hogere ploegentoeslag. Maar daarnaast waren er een heleboel kleine punten waar de mensen de vakbond voor nodig hadden. Als er ergens onvrede over was, dan werd daar de vakbond bij gehaald en zo nodig gingen we met z’n allen in de kantine zitten. Nu worden veel problemen in de ploegen zelf opgelost. Dat heeft te maken met de veranderingen die er in het bedrijf zijn doorgevoerd.’
‘Toen ik er kwam werken, werkten er zo’n 800, 900 mensen. Voor het grootste deel mensen zonder vakopleiding, het merendeel op de verpakkingsafdeling. Daar was een groot verloop. Nu werken er nog maar 220 mensen en die hebben een veel hogere opleiding. Het hele productieproces is geautomatiseerd. Ook voor het eenvoudige werk zijn nu een heel ander soort mensen nodig, er is nu veel grotere nauwkeurigheid vereist. Daarnaast zijn er een heleboel diensten uitbesteed, zoals de catering, de schoonmaak, de bewaking en zelfs de technische dienst. Die mensen werken voor andere bedrijven en vallen onder een andere CAO. Ze kunnen zomaar vervangen worden als Unilever er voor kiest om een ander bedrijf in te huren.’
‘In het bedrijf zelf is er een heel andere manier van werken gekomen. Vroeger werkte je in ploegen met een baas die in zijn eentje bepaalde wat iedereen moest doen. Nu is er teamwork waarbij de mensen zelf veel meer verantwoordelijkheid hebben en allerlei kleine zaken veel makkelijker in de ploeg zelf opgelost worden.’

Is de positie van de vakbond door al deze veranderingen verzwakt?
‘Het is vooral veranderd. De organisatiegraad, het aantal mensen dat lid is van de bond, is nu iets hoger dan vroeger en ook het aantal kaderleden is relatief wat hoger dan vroeger, maar je heb het natuurlijk wel over veel minder mensen. Waar je nu een kadergroep van 10-12 mensen hebt waren dat er vroeger enige tientallen. Doordat allerlei kleinere zaken in de ploegen opgelost worden hebben de mensen daar de bond niet meer voor nodig. Dat is natuurlijk prima, want wat je zelf op kan lossen moet je zelf oplossen, maar de bond raakt daardoor wel sneller uit het zicht van de mensen. Je moet dan vanuit de kadergroep meer moeite doen om mensen bij het vakbondswerk te betrekken.’

Dat geldt natuurlijk nog meer voor de mensen die voor een uitzendbedrijf werken?
‘Ja, er is een scheiding ontstaan. De solidariteit was vroeger makkelijker te organiseren. Iedereen zat in hetzelfde bedrijf en had dezelfde baas, nu heb je allemaal verschillende bazen. De afgelopen twee jaar zijn we bezig geweest om uitzendkrachten zo veel mogelijk in vaste dienst te krijgen. Daar is iedereen het mee eens, want het is voor de vaste mensen ook lastig als je steeds nieuwe uitzendkrachten in moet werken. Maar bij een reorganisatie is dat lastiger. Dat zie je nu in Oss. Daar moeten 127 arbeidsplaatsen vervallen. Unilever rekent 22 arbeidsplaatsen al niet eens mee, want dat zijn uitzendkrachten. Dan zie je dat mensen wel eens gaan denken dat als die uitzendkrachten er uit gaan, hun banen blijven bestaan. Je moet dus zorgen dat in een tijd dat er niet gereorganiseerd wordt die discussie gevoerd wordt, moet je de uitzendkrachten binnen halen en banden smeden tussen vaste werknemers en de uitzendkrachten. Daar moet je altijd aan werken. Als er in de schoonmaak wat aan de hand is moet je de schoonmakers op het bedrijf ook proberen er bij te betrekken. Dat wordt erg op prijs gesteld en je bouwt er belangrijke contacten mee op. Je moet in de dagelijkse praktijk opkomen voor uitzendkrachten. Als je merkt dan een baas iemand steeds met een bijnaam aanspreekt moet je daar wat van zeggen, uitzendkrachten hebben ook een naam, dat soort zaken.’
‘Daarnaast hebben we te maken met een generatiewisseling. Toen ik bij het bedrijf kwam was er een hechte kadergroep van mensen die veel met elkaar mee hadden gemaakt en die het bedrijvenwerk van de bond op poten hadden gezet. Die zijn nu allemaal verdwenen. Onder andere door de automatisering en de reorganisaties zijn veel kaderleden verdwenen. Als het aan Unilever gelegen had waren de 8-900 mensen die er dertig jaar geleden werkten gewoon vervangen door nieuwe mensen met een betere opleiding. Wat wij bereikt hebben is niet dat die automatisering en de voortdurende reorganisaties niet door zijn gegaan, maar wel dat ze doorgemaakt zijn met de bestaande mensen. Mensen zijn geschoold zodat ze op dit bedrijf konden blijven werken. Natuurlijk zijn er ook veel mensen weggegaan, maar er is een kern gebleven. En daarmee ook een kern van vakbondsmensen.’

Organising
‘Het hele proces van reorganisatie is natuurlijk niet uniek voor Unilever maar is bij alle grote bedrijven doorgevoerd. Overal zie je een relatief kleine kern in dienst van het bedrijf en daaromheen een hele schil van uitzendkrachten en mensen van andere bedrijven. Die hele flexibele schil, zoals dat zo mooi wordt genoemd, daar had de bond geen poot aan de grond. De aanpak van organising, zoals dat bij de schoonmakers zo succesvol is, is een poging om daar een antwoord op te geven.’
‘Organising is begonnen in de schoonmaak. In eerste instantie bij verschillende kantoren in Den Haag. Dat werkte niet, want er was onvoldoende massa aanwezig om een groep leiders uit te halen waarmee gestart kon worden. Op Schiphol is het wel gelukt, daar had je zoveel schoonmakers dat het mogelijk was een groep van een stuk of twintig leiders te vormen die de boel kon aanzwengelen. Als je eenmaal in een bedrijf binnen komt, een aantal goede mensen weet te vinden en een punt dat leeft, kan je langzamerhand een hechte, goed samenwerkende groep mensen gaan opbouwen. Dan kom je op een moment zo ver dat je sterk genoeg bent om een wat groter punt aan te pakken. Als je succes boekt, gaan mensen in zichzelf en in elkaar vertrouwen en daar kan je verderop gaan.’
‘FNV bondgenoten is bezig die manier van werken uit te breiden naar andere sectoren: brood en banket, slagers, distributiecentra enzovoorts. Ik denk dat het een goede aanpak is maar je moet er geen wonderen van verwachten. Het duurt een hele tijd voor je resultaten boekt.’
‘Het is interessant dat ook nieuwe structuren worden opgebouwd. De schoonmakers hebben een schoonmakersparlement waar ze met z’n allen bij elkaar komen. Dat is in feite de grootste landelijke kadergroep in de hele vakbeweging. De schoonmakers hebben nu ook een aantal mensen in de bondsraad (het parlement van FNV bondgenoten) en als Judy Lock, een van de leidsters van de schoonmakers daar wat zegt dan wordt er wel naar geluisterd, die heeft daar gezag op basis van wat ze vertegenwoordigt.’
‘Ook in kaderopleidingen van de bond zie je allerlei elementen terugkomen die van belang zijn bij organising. Dat zijn vaak dingen die vroeger, toen opleidingen nog gericht waren op de opbouw van bedrijfsledengroepen, ook in de kaderopleiding zaten. Het begint met je bedrijf in kaart brengen: hoe zit je bedrijf in elkaar, hoeveel mensen werken er en waar, waar zitten je leden, wat zijn de problemen, wat zijn de mensen die je daar aan kan spreken, welke mensen zijn geen lid en waarom niet? En vooral: wat zijn de punten die leven onder de mensen en hoe kan je die aanpakken?
Dat soort zaken moet je allemaal weten als je van buitenaf als organiser naar een bedrijf toe gaat werken, maar ook als je als kaderlid in een bedrijf zit.’
‘Tot nu toe is die aanpak nog erg gericht op het organisatorische aspect, op luisteren naar de mensen. Maar de inhoudelijke kant, waar wil je naar toe, wat wil je als bond bereiken, daar is nog te weinig aandacht voor. De grote uitdaging is nog steeds de groep mensen die nog enige zekerheid heeeft te verbinden met mensen zonder zekerheden. Dat doe je in ieder geval niet door steeds achteruit te onderhandelen zoals met het laatste pensioenakkoord gebeurd is.’

Reactie toevoegen

Plain text

  • Toegelaten HTML-tags: <a> <em> <strong> <cite> <blockquote> <code> <ul> <ol> <li> <dl> <dt> <dd>
  • Adressen van webpagina's en e-mailadressen worden automatisch naar links omgezet.
  • Regels en alinea's worden automatisch gesplitst.
Uw reactie zal niet meteen verschijnen, deze wordt eerst goedgekeurd door de beheerder.
To prevent automated spam submissions leave this field empty.
Image CAPTCHA
Vul de tekens uit bovenstaande afbeelding in.

Reageren