Borderless

12 December 2019

FNV Bondgenoten in crisis

Na de fusie van vier FNV-bonden in januari 1998 wordt met ontzag gesproken van de Megabond. De dienstenbond heeft potenties, de industriebond geld, de vervoersbond een strijdtraditie en de voedingsbond een brede praktijk. FNV Bondgenoten met bijna een half miljoen leden moet wel een succes worden. Ruim vier jaar later is het tegendeel het geval. De werkorganisatie - ‘Allen in dienst’ - is in crisis en de vereniging - de leden - ondervindt daarvan de weerslag.

De vuisten zakken en de knieën knikken, zwaar aangeslagen hangt FNV Bondgenoten in de touwen. De entree was nog wel zo mediageniek. Bundels laserlicht onthullen in glitterend oranje de spreuk 'synergie' op de rug van de zijden vechtjas. De eerste ronde belooft veel, hoewel de broek aan de grote kant is. Na een sportieve begroeting wordt de tegenstander op afstand gehouden en daarna helaas uit het oog verloren. Een uitputtend spiegelgevecht is het gevolg. Coaches genoeg, evenals tactische aanwijzingen en slagen in de lucht. De teamchef faalt en wordt afgevoerd. De broek zakt definitief af, de benen voelen als rubber. In een broeierige en wat opstandige sfeer dreigt een knock-out. Gered door de gong wordt sidderend vlugzout gesnoven.

Crisismanager
Vlak voor de fusie in 1998 spreekt een van de initiatiefnemers, de laatste voorzitter van dienstenbond Martin Spanjers, hoge verwachtingen uit: ‘We moeten een nieuwe solidariteit ontwikkelen voor mensen die nu buiten de bonden staan en aan de onderkant van de arbeidsmarkt werken’ (Dagblad de Limburger, 24 januari 1998). Met een fonds van twintig miljoen gulden mag hij vernieuwingsprojecten starten. Al na een paar maanden voert het personeel van de bond zijn eerste actie. Administratief en organisatorisch is het chaos. Kantoren zijn niet klaar, computers niet aangesloten, mensen onbereikbaar en poststukken verdwenen. In juli 1998 volgt een wilde staking en wint de ondernemingsraad een rechtszaak over de verhuizing van een regiokantoor. De toon is voor de komende jaren gezet: reorganisaties, bezuinigingen, verlies van arbeidsplaatsen, en nieuwe acties.
Een jaar na de oprichting blijkt de fusie vooral een kostenpost door onder andere dure noodvoorzieningen bij de huisvesting, tekorten bij de piepjonge Ledenservice en onderschatting van de omvang van de personeelsformatie. Een bezuinigingsplan moet over een periode van drie tot vijf jaar 46 miljoen gulden opleveren, een kwart van de 865 banen verdwijnt. Penningmeester Cees de Wildt laat zich bezwerend uit: ‘De collectieve en individuele belangenbehartiging mag niet worden aangetast. Ook het uitgangspunt dat kaderleden de spil zijn van het vakbondswerk moet worden gehandhaafd’ (FNV Magazine, 14 januari 1999). Van een nieuw hoofdbestuur worden elan en kordaat optreden verwacht. De beoogde voorzitter, Hans de Vries, erkent dat de fusie overhaast gebeurd is. ‘Maar ook zonder een financieel probleem hadden we moeten reorganiseren.’ De Vries kiest voor 'nieuwe producten'. ‘Zo'n project als het geven van financiële adviezen aan leden op het gebied van pensioenen, koopsompolissen, flexpensioen, prima’ (FNV Magazine, 12 augustus 1999). In mei 2002 komt hij tot de conclusie dat ‘het strakke tempo van kostenbeheersing’ niet gehaald is en zijn bestuur voor de gewenste scherpere maatregelen op een ‘enorme weerstand’ stuit. Maar, zegt hij tevreden: ‘Wij hebben veel thuisgebracht. Er is in 1,5 jaar tijd een reorganisatie doorgevoerd. Het aantal werknemers is met een vijfde verminderd. We hebben de ledenservice gereorganiseerd. De contributie is 10 procent verhoogd en de jubileumuitkeringen zijn gehalveerd. We hebben een financiële adviesdienst opgezet voor de leden. Het CAO-beleid is gemoderniseerd’ (de Volkskrant, 24 mei 2002). Begin juni 2002 treedt het bestuur af en stelt zich niet meer herkiesbaar. Met steun van de ondernemingsraad, de bedrijfsafdeling en de bondsraad gaat een paar weken later een crisismanager van Ernest & Young Interim Management aan de slag.

Corporate Campagne
Het financiële debacle is onmiskenbaar en vrolijk stemmende oplossingen zijn er niet. De geuite beschuldigingen van mismanagement, organisatorisch onvermogen en financieel wanbeheer blijken terecht. Ook de diagnose van De Wildt zit er niet geheel naast, de bond is overvallen door ‘onbeïnvloedbare externe factoren’. Hij rekent daartoe de dalende koersen. Hoewel over de financiële afhankelijkheid van willekeur en speculatie veel gezegd kan worden, mag een andere door hem genoemde factor niet onbesproken blijven. Ook ‘de donatie aan het noodlijdende dochterbedrijf voor ledenservice’ zou een objectieve dwang zijn (de Volkskrant, 1 juni 2002). Weliswaar kost FNV Ledenservice vele miljoenen meer dan begroot, maar de hoge prioriteit en de verzelfstandiging van deze dienst is bewust intern beleid. De bond wil het grootste en beste bedrijf voor rechtsbijstandsverzekering worden en de concurrentie op de verzekeringsmarkt ten volle aangaan. Het veronderstelde profiel van 'rood en staken' moest plaatsmaken voor 'raad en steunen'. Met als achterliggende visie dat het vakbondslid meer consument van vakbondsproducten is dan producent van vakbondsactiviteiten. Een gevolg van deze redenering is dat de individuele belangenbehartiging aan het dagelijks vakbondswerk ontnomen wordt en de scheiding van de collectieve belangenbehartiging geïnstitutionaliseerd. Even logisch lijkt dat daarmee de bureaucratisering van de vakorganisaties een extra impuls krijgt door de introductie van elementen uit de moderne bedrijfsvoering. De werkorganisatie wordt 'aangestuurd' als een bedrijf door middel van een managementteam, budgetfinanciering en uitbesteding, intern ondernemerschap en een corporate campagne. En dat tast de interne democratie en onafhankelijkheid aan en ontdoet de bond van progressieve 'waarden en normen'. Dat valt bijvoorbeeld op als er commotie ontstaat over aanzienlijke loonsverhogingen van leden van het aftredende hoofdbestuur en een aantal managers, wordt de nuanceringsmachine in stelling gebracht. Uitgelegd wordt dat het gaat om de harmonisering van salarissen en de afronding van een nieuwe functiewaardering waarover in 1998 afspraken zijn gemaakt. Banen zullen hierdoor niet verdwijnen, het geld was al gereserveerd. Bovendien zijn de inkomens nog steeds niet marktconform. Dat er geen sprake is van zelfverrijking lijkt aannemelijk, wel van denivellering. En dat was nog afgesproken ook!
Een ander voorbeeld. Zonder scrupule of ledeninvloed wordt deelgenomen aan de wapenlobby ten gunste van de Joint Strike Fighter. De Wildt, die ook voorzitter is van het Gemeenschappelijk Beleggingsfonds FNV, gaat nog een stap verder en verdedigt beleggingen in wapenfabrieken - in dit geval bijvoorbeeld Lockheed Martin - als de productie ‘gebeurt in opdracht van een democratisch gekozen overheid’. De strategie van het fonds is immers gericht op ‘People, Planet en Profit’.

Paternalisme
Het vertrek van het hoofdbestuur is moedig genoemd. Wordt de affaire over de WAO van afgelopen maart in herinnering gebracht, dan mag dat betwijfeld worden. Een grote meerderheid van de leden van FNV Bondgenoten wees het door het federatiebestuur van de FNV verdedigde advies van de SER af. Het hoofdbestuur ging aan dit besluit voorbij en voorkwam daarmee een bestuurscrisis. Ruim voor deze gedenkwaardige 11 maart was niet alleen de financiële noodsituatie overduidelijk, maar brak onder de bezoldigden min of meer een opstand uit. In plaats van moed kan gesproken worden van wanhoop met boosaardige trekjes.
Uit die opstand kwam ook het begin van een beleidsalternatief naar boven - 2003 ... maar dan anders - dat na verschillende discussiebijeenkomsten steun kreeg van de 'gewone bestuurders'. Impliciet wordt de bestaande gang van zaken bekritiseerd. Gepleit wordt voor ‘sturing van onderop’, voor herstel van het evenwicht tussen individuele en collectieve belangenbehartiging, voor terugkeer van de betrokkenheid in de vorm van ‘een democratische vereniging’: ‘van, voor en door werknemers en voor ‘bestuurders die kunnen delegeren aan kaderleden en ondernemingsraden’.
Hoewel dit discussiestuk nog geen breuk met het verleden betekent, is het een initiatief dat in mondelinge contacten al snel het motto kreeg ‘terug naar de leden en de werkvloer’. Zonder meer wordt uitgesproken dat de bond als geheel - werkorganisatie en vereniging - in crisis is, niet alleen financieel en organisatorisch, maar ook inhoudelijk als belangenbehartiger.
Jammer genoeg is het debat tot nu toe binnen de grenzen van het apparaat gebleven. Doorbreken dus! Dan kunnen ook de paternalistische trekken geschrapt worden. Een voorbeeld daarvan: ‘werknemers, kaderleden en leden moeten weer het gevoel krijgen dat wat zij denken en wat zij doen medebepalend is voor wat de bond vindt en wat de bond doet’. Of ‘FNV Bondgenoten staat voor luisteren naar wat mensen willen en samen met hen die doelen bereiken’. Het is tevens een mooie gelegenheid het debat te heropenen over de 'brede vakbeweging' en bijvoorbeeld de wapenproductie; in het stuk gaat het nog om de ‘kernactiviteit’ rond ‘arbeid en inkomen’. Een open en democratisch debat, waarin de bond standpunten inneemt en initiatieven toont. Een maatschappelijk debat over wat in het stuk ontbreekt, bijvoorbeeld over de markt als ijkpunt van de bond, de ideologie van individualisering en ' het eigen belang eerst'.

Hans Boot is hoofdredacteur van Solidariteit, blad voor een strijdbare vakbeweging.

Reactie toevoegen

Plain text

  • Toegelaten HTML-tags: <a> <em> <strong> <cite> <blockquote> <code> <ul> <ol> <li> <dl> <dt> <dd>
  • Adressen van webpagina's en e-mailadressen worden automatisch naar links omgezet.
  • Regels en alinea's worden automatisch gesplitst.
Uw reactie zal niet meteen verschijnen, deze wordt eerst goedgekeurd door de beheerder.
To prevent automated spam submissions leave this field empty.
Image CAPTCHA
Vul de tekens uit bovenstaande afbeelding in.

Reageren